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客戶見證

阿米巴經營衍生“合伙制” 永輝超市營業額破300億

April

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在中國電子商務的快速崛起下,國內快消品市場被不斷“侵擾”,甚至像沃爾瑪這樣的國際連鎖超市也不斷傳出門面店停業新聞。然而中國本土的永輝超市卻逆襲而上,2014年,永輝超市實現銷售收入逾300億元,凈利潤8.51億元,同比增長18.05%;業績逆市增長、擴張加速、利潤率領跑全行業。

 

這成功的背后究竟是什么原因?小編帶你一起解讀永輝落地阿米巴經營取得驚人成果背后的奧秘。

 

 

1
 
從打工者心態轉變為老板心態

 

 
 

永輝超市董事長張軒松在一次進店調研中發現:當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時,他們可能剛剛滿足溫飽,每天上班也是“當一天和尚撞一天鐘”而已。他們工作處于散漫消極的狀態,反正賣多少、超市損失多少果蔬都和他們沒有關系。但是,生鮮果蔬通常擺放在顧客進入超市最顯眼的地方,是超市的“門面”,試想,顧客走到果蔬臺前,發現大部分都開始發黑了,他們還有心情買么?還有心情繼續逛超市么?更何況,永輝超市就是以果蔬起家的。

 

如果通過傳統的加薪激勵方式,永輝在全國有6萬多名員工,每人每月增加100元的收入,那永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大約10%的凈利潤就沒有了,(超市本身毛利率就很低),況且100元對于員工的激勵是極小的,效果更是短暫。有沒有一種方法既能節約成本,又能提高超市營運能力呢?永輝超市在經營中摸索與探討,得出結論:調動員工積極性,不能光靠加薪,必須將企業業績跟個人建立起一種“直接關系”!

 

2013年,永輝超市首次引入阿米巴經營思維,開始了運營機制的革命,即對一線員工實行“合伙人制”,對一線員工下放經營權,讓每名店員不必出資就能成為“老板”,并根據業績增長情況(超額利潤的30%~50%)參與分紅,讓每名店員自主自愿為公司贏得利潤的同時,自己也獲得了可觀的收入和施展才能的機會。

 

如何調動員工工作積極性,不只是永輝超市頭疼的問題,它是中國每個企業家都值得思考的問題。阿米巴經營將企業劃分若干個阿米巴,然后安排各自的領導,采用獨立核算,同時通過晨會公開每個阿米巴經營狀況,讓全體員工檢驗自己經營的結果,讓老板隨時了解經營現狀,實現利他和共贏的局面。

 
 
 
2
 
阿米巴經營打造員工自動自發精神
 
 
 

永輝超市借鑒阿米巴經營,設定毛利額或利潤額后,由企業和員工進行收益分成。其中對于一些店鋪甚至做出無基礎銷售額的要求。在分成比例方面,都是通過人性化溝通,實施過程中尊重員工討論結果,五五開、四六開,甚至三七開都可以。

 

這樣一來,員工會發現自己的收入和所在部門的收入是掛鉤的,只有自己不斷“開源”,才能得到更多的回報。同時,阿米巴經營以純利潤比例來分成,那么員工自主避免不必要的成本浪費,以果蔬為例,員工至少在碼放時就會輕拿輕放,嚴格遵循保鮮程序,這樣一來是節省成本和保持優質服務的最佳方法,即所謂的“節流”。這就解釋了為何在國內整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下,永輝卻只有4%至5%損耗率的原因。阿米巴經營打造永輝團隊自動自發的精神,員工的“主人翁”心態也被激發出來了。

 

永輝超市不僅捆綁公司利益與員工利益,確立與市場直接掛鉤的部門核算制度,同時下放經營權、股權激勵員工。授權,是激勵員工的一種有效方式。阿米巴經營采取獨特的量化分權經營,從PDCA全過程的各個環節著手,再小的阿米巴一旦被委以經營權,也會散發無限的潛能。阿米巴經營使員工的被動立場轉變為老板的主動立場,變成以創造盈利來支付成員報酬的立場,這種立場的轉變也為企業培養一大批自主經營的領導人才。

 
 
 
3
 
落地阿米巴經營利潤率高達行業2倍
 
 
 

阿米巴經營實行一段時間以后,對超市的業績的提升是顯而易見的,比如同期實行“合伙制”的黎明店,單月業績增長就達14%,毛利超額30%。如今,“永輝”的離職率約從8%降至4%,商品損耗率約從6%降至4%,上貨率、更新率大為增加,商品質量、服務質量均有提升。

 

在最新公布的2014中國版財富500強榜單中,零售企業共有31家,其中永輝超市以營收305.43億元領銜超市業態。利潤率也從2013年的2%提升到2014年的2.3%,在整個超市行業凈利率僅不足1%的困局之下,永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。

 
 
 
結 語 
 
 

阿米巴的落地實施需要時間與市場的檢驗,一旦成功導入,短期對企業的影響是員工的流失率有了顯著的降低,成本下降5-10%和人員效率提高20%不再是問題;長期對企業的影響是受益無窮的,讓企業一個個單獨的個體連接起來,打造一個命運共同體,實現員工物質與精神兩方面幸福的同時,實現“經費最小化,銷售最大化”,促進企業持續高速騰飛。